Avagy gondolatok a ‚HR show‘ végnapjairól és az agilis HR aranykoráról

Egy napilap Menedzsment rovatában olvastam a hétvégén, hogy sokan úgy gondolják; a home office bevezetésével és az online kommunikációs eszközök (pl. Zoom, Teams) használatának elterjedésével a szervezetek el is jutottak az agilis átalakulás csúcspontjához. Hirtelen azt hittem, rosszul látok. Aztán újra elolvastam és eszembe jutott az a vicc, amiben egy HR munkatárs elégedetten meséli egyik kollégájának, hogy a HR már Scrum módszerrel dolgozik; minden munkaszerződés két hét határozott időtartamra szól. Ez ugyan kicsit több időt és erőfeszítést vesz igénybe a HR részéről, de agilis megoldás…

Az agilitás képessége egy merev testű felfújható csónakhoz – angolul RHIB – hasonlítható, ami könnyű, nagy teljesítményű, nagy kapacitású és elsüllyeszhetetlen. Rendkívüli agilitása abban rejlik, hogy minimalizálni tudja az ellenállást és ezáltal a sebességcsökkenést, miközben irányt változtat.

Habár a HR szervezetek gyors reagáló-készségére vonatkozó elvárás nem új keletű, a legtöbbjük agilissá válása még mindig várat magára. De miért szükséges az agilis átalakulás? Mi az agilis szemlélet jellemzője? Hogyan alakul át a HR agilissá? Megtudhatjátok a következő rövid áttekintésből.

Az agilis szervezetek kora

A vállalkozások szeretik a stabilitást. Mindannyian nyereségességre, termékeik vagy szolgáltatásaik piaci részesedésének növelésére törekednek. Ez csak akkor valósulhat meg kiszámítható módon, ha a piacok statikusak és a vezetők lézerpontosan megtervezhetik az előttük álló jövőt.

Természetesen a világ nem így működik; a dolgok állandó változásban vannak. A vállalkozások életképessége az ingadozó piacoktól függ, ezért a kihívások, amikkel szembesülnek, lehetnek váratlanok, kockázattal telik és akár bizonytalanok ideig elhúzódóak. A túlélő és virágzó vállalkozásoknak van egy közös vonása: a gyorsaság és az alkalmazkodás képessége.

Az üzleti agilitás lehetővé teszi, hogy a vállalatok gyorsan és rugalmasan reagáljanak az ügyfelek változó igényeire, ügyesebben manőverezzenek a versenytársaiknál a piaci változások közepette, gyorsabban és hatékonyabban oldjanak meg problémákat és költségtudatosabban működjenek.

Ehhez azonban a vállalatoknak merőben eltérő szemléletmódra, új üzleti és működési modellekre, valamint új képességekre van szükségük és el kell mozdulniuk kulturális és viselkedés szintű változások irányába. A kevésbé hierarchikus szervezetekben a dolgozókkal szembeni bizalom, nyitottság, azok bevonása és felhatalmazása fog dominálni. Az üzleti célok elérésének feltétele a dolgozókkal történő közös gondolkodás, felelősségvállalás és értékteremtés lesz.

Az agilis szemlélet hatalma

Az agilis működésmód bevezetésének és az agilis szervezeti átalakulásnak alapfeltétele az agilis szemlélet. A szemlélet magába foglalja mindazt, amit gondolunk, ahogyan egymásra hatunk és ahogyan együttműködünk, amit a visszacsatolási spirál és a pszichológiai biztonság kialakításával és segítségével folyamatosan fejlesztünk. Az agilis szemlélet annak a megértéséből fakad, hogy

  • bármit is teszünk, az ügyfelünk mindig a figyelmünk és a tevekénységünk középpontjában áll,
  • a fokozatosság elvét követve – a tapasztalati tanulás és a visszacsatolási spirál által – az ügyfelünkkel szoros együttműködésben dolgozzuk ki a megoldásokat,
  • folyamatosan értéket teremtünk az ügyfelünk számára.

Az agilis szemlélet elengedhetetlen eleme a kereszt-funkcionális csapatok jelenléte. A csapatokban dolgozó szakemberek úgynevezett T-alakú képességekkel rendelkeznek; van egy alap, széleskörű üzleti ismeretük és mellette egy szakterületen mélyebb tudással is rendelkeznek. Ezek a csapatok képesek termékeket, szolgáltatásokat kifejleszteni, illetve komplex problémákat közösen, gyorsan, hatékonyan megoldani.  

Nézzünk néhány példát, hogyan valósul meg az agilis szemlélet a HR gyakorlatban!

Viszlát csőlátás!

Hiába használjuk az agilis módszereket (pl. Scrum, Kanban, Design Thinking, Lean Development), ha a HR megoldások kialakításában még mindig a ‚HR show‚ dominál (a HR az ügyfelei szükségleteinek felmérése és megértése nélkül készít megoldásokat azok számára). Használjunk T-alakú csapatokat, hozzunk be új ötleteket, perspektívákat és tapasztalatokat más területeken dolgozó kollégák bevonásával. Ebben a megközelítésben a HR vezetők feladata egyrészről a csapatmunka tárgyának, üzleti jelentőségének, céljának és az elvárt eredménynek a pontos meghatározása, másrészről a csapat önállóságának, saját munkamódszerének és döntési jogának biztosítása.

Ügyfélorientáltság az új mantra

Az agilis szemlélet hozzásegít minket ahhoz, hogy megértsük és átérezzük a dolgozók helyzetét, mielőtt megalkotjuk számukra a megfelelő megoldásokat. A valódi szükségletek megértéséhez közvetlen kapcsolatban kell álljunk a dolgozókkal, meg kell értenünk a kihívásaikat és a problémáikat. A fájó pontjaik és a fontossági sorrendjeik sokszor nem ott vannak, ahol a HR szakemberek gondolják. Tehát ha már a tervezési fázis előtt együttműködünk velük, akkor nemcsak az igényeiket fogjuk helyesen meghatározni, hanem a megoldás formáját és annak időbeli készültségét is össze tudjuk hangolni a dolgozók elvárásaival.

Tapasztalati tanulás, mint hajtóerő

A tapasztalati tanulás örök körforgása az agilis szemlélet mozgatórugója. A tapasztalati tudás 4 fázisa a cselekvés, a reflexió, az élmények átalakítása tapasztalatokká és ismeretekké, illetve a tanultak tesztelése. Gyakorlati síkon ez azt jelenti, hogy egy nagy megoldás kidolgozása helyett – ami gyakran hónapokat vesz igénybe – a megoldást kisebb részmegoldásokra bontjuk le, és azok mindegyikét leteszteltetjük azokkal a dolgozókkal, akiknek a megoldást létrehozzuk. Így dolgozóink lehetőséget kapnak arra, hogy visszajelzéseikkel és megállapításaikkal megerősítsék vagy megváltoztassak a megoldás végleges formáját. Végül is ők lesznek a felhasználok. Az is elképzelhető, hogy néhány jövőbeli felhasználót aktívan bevonunk a fejlesztési folyamatba. A tapasztalati tanulás gyakorlati használatában rendkívül fontos szerepet játszik a pszichológiai biztonság, vagyis az, hogy a résztvevők őszintén és nyíltan elmondhassák a véleményüket, illetve hibázhassanak és tanuljanak a hibáikból bármilyen őket érintő negatív következmény nélkül. Ha nyíltan és egyenesen kommunikálunk velük a problémáról, annak rájuk gyakorolt hatásáról és felajánljuk nekik, hogy részesei lehetnek a megoldásnak, akkor az esetek legnagyobb részében a dolgozók nyitottak az együttműködésre. Fontosnak tartom hangsúlyozni a fokozatosság elvének követését.  

Az agilis szemlélet HR funkcióba való átültetése, az ügyfélközpontúság, a csapat-alapú és folyamatos fejlődési kultúra megszilárdítása vezeti el a HR funkciót a szakmai fejlettség következő szintjére, valamint a teljes agilis szervezeti transzformációhoz.

Agilis HR

A hagyományos üzleti struktúra változó jellege sok szempontból támogatja az agilis HR bevezetését. A lapos szervezeti struktúrák lehetőséget nyújtanak a szélesebb körű üzleti együttműködésre.

Az agilitás mellett a vállalatirányítás egyre több előre mutató ötletet és innovatív impulzust vár el a HR funkciótól. A vállalati vezetők válaszokat akarnak találni a stratégiai kihívásokra, amihez egyértelmű HR megoldásokra is szükségük van. A HR szoros együttműködésben a többi vállalati részleggel részesévé tud válni az új üzleti megoldások kidolgozásának és megvalósításának.

Van azonban egy másik kiváltó oka is a HR agilissá válásának. Mivel a funkció stratégiai értéket kíván teremteni az üzlet számára, ezért az eredményességének mérése egyre nagyobb hangsúlyt kap. A rövidebb munkaciklusok/projektciklusok és rendszeres áttekintések révén képesebbé válik a gyors alkalmazkodásra és az ügyfelek változó igényeinek kielégítésére.

Az agilis HR lényegében az agilis szemlélet és módszertan alkalmazása a HR szervezetben. A gyakorlatban ez több együttműködést, kevesebb egyéni hozzájárulást és lineáris tervezést jelent. Az agilis megközelítés szerint kis csapatok tagjai együtt dolgoznak egy-egy HR megoldás tervezésén, fejlesztésén és kivitelezésén, ahelyett, hogy egymástól izoláltan dolgoznának a szervezeti hierarchiában. Az agilis HR megteremtéséhez szükséges a megfelelő HR csapat, illetve az új folyamatok rendszeres gyakorlása és finomítása. Az agilis működés bevezetése nem lineáris folyamat; az agilis szemlélet és a módszerek megjelenése egyszerre történik és a tapasztalatok által a gyakorlatban mélyül el.

Íme néhány ésszerű ötlet a HR agilis átalakuláshoz.

Az elköteleződés kezdete

Rögtön az elején tisztázni kell az agilis átalakulás okait, céljait és következményeit a HR csapat tagjaival. Elengedhetetlen a bevonásuk, a folyamatos kommunikáció és a kérdéseik, kétségeik megválaszolása.

A szemléletváltás

Az agilis transzformáció sikere elsődlegesen azon múlik, hogy a csapatban dolgozó HR szakemberek azonosuljanak az agilis szemléletmóddal. Ehhez türelemre és időre van szükség. Minél több pozitív példát látnak a kollégák a gyakorlatban, annál inkább ráéreznek az agilitás ízére és látni fogják a különbséget a múltbeli és a jelenlegi tapasztalatok, eredmények között. 

A megfelelő emberek kiválasztása

Fontos tudni, hogy milyen profillal rendelkező kollégák fognak eredményesen dolgozni az agilis alapelvek mentén. A kíváncsiság, a vállalkozói szellem, a hálózatokban működő csapatokról szerzett szakmai tudás, az együttműködés, az elemző- problémamegoldókészség és az informatikai affinitás kitűnő alapot nyújt a HR csapattagok részére.

Információszerzés, tanulás

Ismerjétek meg az agilitás elveit, nyelvezetét és módszereit. Olvassátok el az Agilis HR Manifesto-t. Érdemes esettanulmányokat is felkutatni és megvizsgálni, hogy más vállalkozások HR osztályai miként alkalmazták sikeresen az agilis módszereket. Íme 2 példa (video):

Amennyiben a szervezetben még nincs agilis tapasztalat, akkor külsős agilis tanácsadókhoz is fordulhattok tanácsért.

Kísérleti projekt

Bármilyen jelentős változás előtt állunk a szervezetben, mindig szükség van egy kísérleti projektre, amin keresztül elérjük a felsővezetés egyetértését, beleegyezését, eloszlatjuk esetleges kétségeiket és ellenállásukat. A kísérleti projekt fejlesztésénél egyértelműen a végcélokra összpontosítsatok és mutassátok meg a vezetőknek, hogy az agilis megoldás milyen hatással lesz az üzlet jövőjére. Az onboarding vagy a dolgozói élmény (EX) kialakításánál már tehetünk is egy próbát.

Tapasztalati tanulás és interaktív visszacsatolás

A megfelelő agilis módszer kiválasztása, az első sprint megszervezése és lebonyolítása után megvitatjátok, hogy mi ment jól, és mi nem. Minden résztvevő véleménye számít. Ami működött, azt vigyétek tovább a folyamatban, ami nem, azt hagyjátok el.

Tradicionális vagy Agilis HR

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a HR szervezetek számára új távlatot nyit az agilis működés bevezetése. A rövid ciklusú, együttműködésen alapuló munka elősegíti a folyamatos visszajelzés és fejlesztés kultúrájának elmélyítését, növeli a HR változékonysággal szembeni toleranciáját és gyors reagáló készségét. Az agilis szemlélet és módszerek lehetővé teszik, hogy a HR csapatok produktív és költséghatékony módon összpontosítsanak az üzleti értékteremtésre, az ügyfelek igényeire, elkötelezettségére és elégedettségére. A HR legfőbb kihívása az átalakulásban az agilis szemlélettel való azonosulás és az éves/negyedéves működésről a rövidebb és gyorsabb munkaciklusokra történő átállás.

Az is igazolt, hogy nem minden vállalatnál lehet/kell a HR szervezeteknek agilissá válniuk és nem minden HR tevékenységet lehet/kell agilissá tenni.

Ezért arra bíztatlak Benneteket, hogy gyűjtsetek minél több információt és vitassátok meg a csapatotokon belül, illetve a felsővezetéssel, mielőtt belekezdtek a változásba.