“Azt gondolom, hogy a középvezetők túlterheltnek érzik magukat, túl sok munkát végeznek, kimerültek és kiégtek. Úgy érzik, hogy a szerepük olyan mértékben bővült, hogy az elvárások, amiket velük szemben támasztunk, jóval meghaladják azt, amire eredetileg számítottak, és amire felkészültnek érzik magukat.” – mondta egy interjú során Liz Gottung, a Kimberly-Clark korábbi CHRO-ja.

Ezt a két mondatot bármelyik HR vezetőtől idézhettem volna – magamat is beleértve. A középvezetők stratégiai szerepét nem tudjuk eléggé hangsúlyozni, hiszen nélkülük még a legfelkészültebb felsővezetőink sem képesek fenntartható üzleti eredmények elérésére. Középvezetőink napjainkban nehezen kezelhető szerepekkel küzdenek és a hagyományos fejlesztési stratégiák a vezetői hatékonyság javítására már nem mindig működnek. Hogyan változtathatjuk meg HR vezetőként ezt a negatív trendet? Milyen jövő vár a középvezetőkre? Erről szól a cikkem.

Munkakör vagy készségek?

A Gartner Building an Organization of Great Managers 2023 felmérése szerint az elmúlt időszakban a szakmai munka mellett az alábbi területeken növekedtek meg az elvárások a középvezetők irányában:

  • a közvetlen beosztottak száma
  • a feladatok száma
  • a felelősségi területek száma
  • a felelősségek komplexitása
  • a döntések száma
  • a kritikus témák száma (pl. változás-és átalakulás menedzsment, tehetséggondozás, well-being, hybrid munka)

A középvezetők munkája ezáltal szinte kezelhetetlenné válik. Mindez felmondásokat, belső karrier lehetőségek visszautasítását, teljesítményromlást, betegállomány növekedést, fásult és motiválatlan középvezetők sorát eredményezi.

A HR vezetők többsége a klasszikus megközelítéshez folyamodik, vagyis növeli a középvezetői készségek fejlesztésére fordított befektetéseket. Gondoljatok csak a szakmai curriculum felülvizsgálatára, a szakmai kompetenciamodellek újragondolására, a középvezetői képzésekre vagy az egyéni coachingra, mint szóbajöhető opciókra. A készségek finomhangolása azonban csak részben tudja a munkával kapcsolatos középvezetői kihívásokat megoldani.

Tegyük kezelhetővé a középvezetők munkáját!

Ahhoz, hogy egy olyan szervezetet építsünk, amelyben kiváló középvezetők hosszú távon dolgoznak, a HR vezetőként újra kell gondolnunk a szerepkör elvárásait, a vezetőtársakkal együttműködve fel kell térképeznünk és el kell távolítanunk a jelenlegi üzleti működésből fakadó akadályokat, támogatnunk kell a középvezetőket az emberek irányításával kapcsolatos új szokásaik kialakításában, és újra kell építenünk a középvezetői utánpótlás csatornáját.

A szerepkör elvárásainak újragondolása

A középvezetők feladatainak száma, minősége és felelősségi köreinek növekedése nem teszi lehetővé, hogy magas teljesítményű csapatokat hozzanak létre és irányítsanak. A szerepkör újrakalibrálása érdekében két stratégia alkalmazható:

  • A szerepkör újratervezése, amely lehetővé teszi az értékteremtő feladatokra való fókuszálást. A szerepkör újratervezése magában foglalja a szerepkör gondolattérképének (küldetés, cél, feladatok, felelősségek, üzleti hatás) újrafogalmazását, a jelenlegi tevékenységek időbeni elemzését (milyen minőségű feladatra mennyi időt tölt) és a tevékenységek áttervezését. Ezáltal a középvezető eredményesebben tudja vezetni csapatát és nagyobb hatást tud kifejteni az üzleti sikerességre. Fontos, hogy szerepkör változása összhangban legyen a szervezet stratégiájával és céljaival.
  • A munkatársak folyamatos fejlesztése (mentoring, coaching, onboarding) nagyon leterhelő és időigényes tud lenni a középvezetők számára. Segítsünk nekik abban, hogy “connector” vezetőként felismerjék a munkavállalók szükségleteit és őket a legalkalmasabb személyekkel kapcsolják össze – akár a saját csapatukon belül, akár azon kívül -, a szükségletek kielégítése érdekében. Ez a megközelítés javítja a munkavállalók teljesítményét és elégedettségét, felgyorsítja a fejlesztésüket, és erősíti a csapatokat. A középvezetők ilyen módon segítik elő a készségek és tudás átadását, valamint a közösségi tanulást a szervezetben.
Működési akadályok eltávolítása

“Out with the old, in with the new.” – mondjuk angolul. Nem sok jóra számíthatnak azok a középvezetők, akik a régi szemléletmóddal, készségekkel és a régi folyamatokra támaszkodva akarnak megoldani új üzleti problémákat, lehetőségeket. Pedig a “Miért így csináljuk?” kérdés rendszeres feltevése ösztönzi a középvezetők kritikus gondolkodását, kimozdítja őket a rutinból és pozitív változást eredményez.

Érdemes tehát egyszerűsítenünk a szerepköröket és megszüntetni azon elemeit, amelynek nincs hozzáadott értéke vagy/és szükségtelen komplexitást ad a folyamatokhoz, amely frusztrálja a folyamatokban résztvevőket és a végfelhasználókat (ez akár eszköz is lehet!), illetve amelyek elterelik a középvezetők figyelmét az értékteremtő feladatokról. Célravezető a folyamatokban résztvevő összes stakeholdereket is bevonni, velük egyeztetni az egyszerűsítés felgyorsítása és összehangolása érdekében.

Ilyen leltár végrehajtása ésszerű és ajánlott évente legalább egyszer, minden funkcióban.

Vezetői szokásépítés

A hagyományos vezetőképzés hosszadalmas folyamat. A középvezetők gyakran úgy érzik, hogy a képzés túl időigényes, és további terhet jelent az amúgy is túlterhelt időbeosztásukban. A vezetői szokásépítés célja, hogy több, egyszerű lépésben alakítsa ki, mélyítse el és tegye automatikussá a kívánt viselkedéseket, amelyek hosszú távú változáshoz vezetnek.

A vezetői szokások hatékony kialakításához HR vezetőként a következőket tehetjük:

  • Egy időben csak egy szokásra összpontosítsunk, hogy ne terheljük túl a középvezetőket, és biztosítsuk az új rutinok beépülését.
  • Segítsük őket abban, hogy az új szokásokat a meglévő munkafolyamatokba, a mindennapi rutinokba építsék be, így fenntarthatóbb hatást tudunk elérni.
  • A fejlődést a hosszú heteken és hónapokon átívelő következetes és kitartó gyakorlás és reflektálás eredményezi, nem pedig a komplex tanulási blokkok. Vagyis a középvezetők HR munkatársak általi támogatása ebben az esetben is kritikus.
Középvezetői utánpótlás biztosítása

A 2020-as világjárvány az ideális menedzser új imázsát hirdeti: figyelem, tapintat, empátia, pszichológiai biztonság, visszajelzés, felhatalmazás, önreflexió, coaching szemléletű vezetés. A mai fiatalok közül egyre kevesebben vágynak vezetői pozícióra. Ez a lefelé tartó globális trend sajnos megmarad.

A középvezetői utánpótlás biztosítását tehát nem tudjuk elég korán elkezdeni. Ennek egyik alapfeltétele az, hogy tisztában legyünk a munkatársak érdeklődési területeivel és bátorítsuk őket arra, hogy saját maguk fedezzék fel, vajon a vezetés-e az, amit valóban szeretnének csinálni. Ennek három lényeges komponense van:

  • Lehetővé kell tennünk számukra, hogy korai stádiumban szembesüljenek a vezetői szereppel. A vezetői pályát ne kényszerként éljék meg – mint az egyetlen karrier lehetőséget – hanem önként választhassák.
  • A vezetői kinevezés előtt gondoskodjunk a vezetői képzésükről. Főleg a vezetői szerep legnehezebb részeihez (pl. emberismeret, emberekkel való bánásmód, irányítás, kommunikáció, döntés, problémakezelés) kapjanak útmutatást és készségfejlesztést.
  • Fenn kell tartanunk számukra azt az opciót is, hogy bármilyen negatív következmény nélkül lemondhassanak a vezetői pozícióról, ha úgy érzik, az nem nekik való.

A középvezetői utódjelölt önismerete, meggyőző szakmai tudása és magabiztos vezetői fellépése elvezet az azonos szinten lévő középvezető társakkal való egyenrangúsághoz és üzleti stratégia végrehajtásának képességéhez.

Inspiráció: Gartner: Managers are cracking and more training won’t help (2023)