A dakota indiánok nemzedékről nemzedékre átadott törzsi bölcsessége szerint, „Amikor rájössz, hogy döglött lovon ülsz, a legjobb stratégia a leszállás.”. Ez a párhuzam jól illik a tradicionális HR funkcióra, annak jelenlegi és jövőbeni relevanciájára is. A HR vezetők többsége által a HR funkcióban alkalmazott gyakori, apróbb változtatások már sehová sem vezetnek, ennél egy sokkal radikálisabb, átfogóbb, a teljes funkciót érintő átalakulásra van szükség. Mik a HR transzformáció szükségességére utaló jelek? Mi a HR transzformáció lényege? Mi a HR transzformáció tartalma?

Bevezető

Az elmúlt években sok izgalmas HR transzformációban vettem részt. Ezeknek az átalakulásoknak a fő mozgatórugója a HR funkció üzlethez való közelítése, hatékonyságának növelése, a költségeinek csökkentése volt. A mostani – a diszrupciók és a pandémia által kiváltott – HR transzformáció jellege más. Itt lehetősége nyílik a HR vezetőknek a stratégiai szerepük és hatásuk kibontakoztatására, bizonyítására, üzleti hitelességük megerősítésére. HR vezetőként mindannyian válaszút előtt állunk. El kell döntenünk, hogy ragaszkodunk-e a régi keretekhez, amelyek gyorsan elavulnak, vagy új működési modelleket, tudást, készségeket és eszközöket alkalmazunk, miközben újragondoljuk a munkamódszereket. Minden szervezet másként határozza meg a HR funkció átalakítását. Fontos azonban megjegyezni, hogy az átalakulás nem egyetlen esemény vagy kezdeményezés, hanem éveken keresztül tartó folyamat, amely újfajta jövőképet, szemléletet, gondolkodást, vezetési stílust és viselkedést igényel mindannyiunktól.

Az elkövetkezendő hetekben a HR újradefiniálása, újrakódolása témakörébe kalauzollak el Benneteket. 

A döglött ló

Tapasztalataim szerint kétfajta HR vezető létezik.

Az egyik az jövőorientált, üzleti szemléletű, aki tudatosan pásztázza a világot, hamar észleli a változásokat és képes elképzelni azt, hogy ezek a külső változások milyen előnyt, lehetőséget és kockázatot jelenthetnek a vállalatnak, ezen belül a szervezetnek. Ő az, aki megérti a gyors alkalmazkodás és válaszadás fontosságát, ezért keresi a hatékonyabb, gyorsabb megoldásokat és belefog az HR átalakításába.

A másik a reaktív, kiváró, aki sokfajta trendet látott már feltűnni és eltűnni. Ő az, aki reménykedik, hogy ez a hullám is elül majd egyszer és visszatér a jól megszokott rutin a HR működésben. Ennek megfelelően időnkénti finomításokat végez belül, de nem tervez semmilyen radikális változtatást a HR funkcióban. Egy döglött lovon lovagolva nem veszi észre (vagy sajnos csak túl későn) azokat a markáns, a változások szükségességére utaló kritikus jeleket, mint amikor…

  • a HR funkció már nem képes autentikusan és rugalmasan adaptálódni a megváltozott üzleti környezethez és célokhoz, az átalakulásban lévő üzleti működéshez, a belső és külső stakeholderek elvárásaihoz.
  • a HR funkció a vállalat gyorsan változó piaci kihívásokra adott válaszait – emberek, fókusz, relevancia, gyorsaság – lassítja, vagy – az elavult, üzleti összefüggéseket, igényeket sokszor figyelmen kívül hagyó szemléletével és módszereivel – csak részben támogatja.
  • a HR funkció nem tud bizonyítható üzleti értéket teremteni, és proaktívan közreműködni a vállalat jövőbeni, fenntartható szervezeti képességeinek kialakításában, továbbfejlesztésében.

A döglött lóról nem könnyű leszállni – akarom mondani lemondani – annak életbenntartása érdekében különböző módszerek alkalmazása lát napvilágot a szervezetekben. Ilyen például az erősebb ostor használata (ugyanabból még többet), az új lovasok felvétele (akik többszöri próbálkozás ellenére sem képesek a belső ellenállást letörni), a külsős tanácsadók alkalmazása (a ló tanulmányozására, értékelésére és cseréjére vonatkozó javaslatok begyűjtése, amelyet nem követ belső végrehajtás), konzultáció hasonló cipőben járó HR vezetőkkel (vajon ők hogyan kezelik a döglött lovakat), a döglött lóval kapcsolatos elvárások csökkentése (egy döglött szamárral összehasonlítva még mindig sokkal versenyképesebb) vagy növekvő HR költségvetés engedélyeztetése (észszerűtlen fejlesztések vagy minőségi javulást nem eredményező befektetési javaslatok a döglött ló teljesítményének növelésére).

Annak ellenére, hogy ebben az adott helyzetben a HR funkció stratégiai jelentősége az üzleti vezetők szemében elenyésző, izolált tevékenységek jelennek meg a vezetők oldaláról (mert nem azt, nem úgy és nem időben kapják meg), a HR kevesebb éves büdzsét kap, a HR vezető üzletbe való integrálása elmarad, a reaktív, kiváró HR vezető mégsem változtat.

„A lovunk valójában mindaddig nem döglik meg, amíg le nem szállunk róla – még akkor sem, ha már csak körbe-körbe jár velünk.”

HR transzformáció a stratégiai hatás erősítéséért

A külső környezet és benne az üzlet változik, tehát a HR funkciónak velük együtt kell változnia. Amikor HR transzformációról beszélünk, akkor leggyakrabban azokra a tevékenységekre gondolunk, amiken keresztül megváltoztatjuk a HR működést és új megoldásokat hozunk be. Ilyen a toborzás, az onboarding, a munkavállalói élmény, a munkavállalói jóllét, egy új HR rendszer bevezetése, bizonyos tevékenységek automatizálása, digitalizálása vagy kiszervezése.

A HR transzformáció azonban nem az átalakított HR tevékenységek összessége, hanem az átalakított HR tevékenységek mérhető eredményének pozitív üzleti hatása és értéke.

Azok az újradefiniált HR tevékenységek, amelyek egymás hatását erősítik és az üzleti stratégiai célokkal összhangban vannak működésbeli kiválóságot teremtenek a HR területen és jelentősebb stratégiai hatás eredményeznek az üzletben (pl. rugalmas alkalmazkodást, minőségi változást a szervezeti képességekben). Üzleti értéket pedig akkor generálnak, ha ráhatással vannak az 5 legfontosabb üzleti teljesítmény mutatóra: a termelékenységre, a hatékonyságra, a minőségre, az innovációra és az ügyfelekre.

A HR tevékenységek egymástól és az üzlettől való független átalakítása vagy digitalizálása tehát nem egyenlő a HR transzformációval.

HR transzformáció az üzleti transzformációért

A transzformáció kulcseleme a HR jövőkép, vagyis a HR küldetésének, szerepének és hatásának újrafogalmazása az üzlet jövőbeni igényeinek fényében, valamint folyamatos kommunikálása a tulajdonosok, vezetők és munkavállalók felé. A HR vízió hozzájárul az átalakulásban résztvevők elkötelezettségéhez, érzelmi szintű azonosulásához, képes hosszú távon is lendületet adni és motiválni a HR csapatot. David Hanrahan, az Eventbrite CHRO-ja így öntötte szavakba saját HR jövőképét egy interjúban: „Úgy gondolok a 21. századi HR-re, mint az emberközpontúság újjászületéséért felelős funkcióra.”

A HR transzformáció folyamatának megértéséhez az amerikai RBL Csoport módszerét hívom segítségül. Ők az összetett átalakulási folyamatnak 4 elemét különböztetik meg:

  • Külső üzleti környezet megértése: A HR funkcióban dolgozóknak tisztában kell lennie azzal, hogy hogyan reagál a vállalkozás a külső igényekre és milyen üzleti modellt választ figyelembe véve az ügyfelek igényeit, az iparág dinamikáját, a külső trendeket és a versenytársak mozgását.
  • A jövőbeni eredményekkel kapcsolatos elvárások meghatározása: Ennek a szakasznak az a célja, hogy a HR funkció megértse saját erősségeinek és gyengeségeinek „belülről kifelé” való észlelését, majd beazonosítsa azokat a kritikus képességeket és üzleti mozgatórugókat, amelyek döntően befolyásolják a jövőbeni HR prioritásokat.  
  • A HR funkció dizájnja: Ebben a szakaszban kerül sor a HR szervezet kulcsszerepeinek, struktúrájának, folyamatainak, eszközeinek, termékeinek és rugalmas szabályainak megalkotására (beleértve az innovatív technológiai megoldások használatát és az adatvezérelt működést), hogy azok a lehető legjobban passzoljanak az adott üzleti igényekhez.
  • A HR képességek és készségek fejlesztése: A folyamat utolsó lépése a HR vezetőnek és csapattagjainak önfejlesztésére, és azon képességeik csiszolására irányul, amelyek stratégiai üzleti partnerekké teszik őket (stratégiai orientáció, alkalmazkodás, analitika, agilitás, kiterjesztett szervezeti intelligencia, dizájn, humán (soft) készségek). Ez magában foglalja az egyéni erősségek felmérését, a szerepek elhelyezkedését, a munkakörök rotációját és a stratégiai képzést.

A HR transzformáció során ne a tökéletességre, hanem az üzleti igényeket rugalmasan kielégítő HR funkció kialakítására törekedjünk. A legcélszerűbb egy körkörös működési/fejlesztési modell bevezetése, amely a mindenkori helyzet értelmezéséből indul ki, amit a lehetséges megoldások újragondolása követ. Érdemes a megoldási lehetőségeket modellezni és tesztelni, mielőtt azok bevezetésre kerülnek. A bevezetést a visszamérés és az esetleges korrigálás zárja.  A megfelelő üzleti eredmények elérésére érdekében javasolt bizonyos átalakulási fázisokban más osztályokon dolgozók bevonása is.

Nézzünk vissza, de ne bámészkodjunk

Beszéljünk világosan. A változáshoz cselekedni kell. Ahhoz, hogy ebben a forradalmian új világban HR vezetőként üzleti előnyhöz juttassuk a szervezeteinket, valami mást kell tennünk, és ez valószínűleg kényelmetlenséggel jár. Bonyolult, jövőbe mutató döntéseknél sokat segít a visszatekintés, vagyis, ha megértjük, honnan hová jutottunk az elmúlt években. Nézzünk vissza, de ne bámészkodjunk.  

Merjünk minél hamarabb átnyergelni egy új lóra!  

Inspiráció: Judith Sills: The comfort trap