Avagy miért fontos és mit tehetünk az új HR generációért

Gina

Egy augusztusi délutánra beszéltem meg a találkozót Ginával. Igazi kánikula volt, de estére lehűlést jósoltak. A kerthelyiségben vártam rá, miközben a felszolgálóval szemeztem, hogy végre felvegye a rendelést. Egyszer csak befutott, vidáman, gondtalanul és lehuppant a mellettem levő székre. Tanácsért jött.

– „Mesélj! Mi az, hogy HR? Azon gondolkodom, hogy váltok és ez olyan jól hangzik. Mindent tudni akarok.” – hadarta.

– „Rendben.” – mondtam, majd egy kérdést szegeztem neki. „Érdekel a gazdaság, a politika, a technológia és az emberek?”

– „Uh, ez mind kell ahhoz, hogy az ember jó HR-os legyen?” – kerekedett el a szeme.

A háromórás ’kérdés-felelek’ beszélgetésnek egy hirtelen támadt szélvihar vetett véget. Néhány hét múlva írt, hogy felvételizett az egyetem HR szakára és amikor felvették arra kért, hogy legyek a mentora. Büszke vagyok rá, hogy Gina már sikeres HR Business Partnerként dolgozik egy ismert vállalatnál.

A történet kapcsán felmerül a kérdés, hogy miért fontos az üzlet és a HR funkció számára az új HR generáció és hogyan tudjuk a Ginához hasonló fiatal tehetségeket kiszűrni, inspirálni, fejleszteni

A jelenlegi körülmények

A világ drasztikusan és gyors ütemben változik. Az egyik oldalon bizonytalan és kiszámíthatatlan arcát mutatja, a másik oldalon a kimeríthetetlen lehetőségek és megoldások tárházat kínálja. Az alapvető változásokra öt elkerülhetetlen globális trend van hatással: a demográfiai változások, a globális gazdasági hatalom változása, az urbanizáció felgyorsulása, az erőforráshiány és az éghajlatváltozás, illetve a technológiai fejlődés. Ezek a globális trendek nagymértékben befolyásolják az üzleti szervezeteink működését és életben maradását. Felsővezetőinket leginkább foglalkoztató témák a digitális diszrupció, az üzleti modell változása, a növekedési lehetőségek kihasználása, a változó üzleti feltételek alakulása, a megfelelő emberek bevonzása, kapacitásuk legmegfelelőbb kihasználása, fejlesztése és megtartása.

Ebben a környezetben a HR funkció is gyökeresen átalakul.

A jelenleg alkalmazott „Ulrich-modell” -t felváltja egy új megközelítés; a generikus és meglehetősen szabványosított HR működési modellt egy egyedi, vállalatra szabott HR operációs modell követi, amelyben a stratégia, szervezet, eszközök, folyamatok, intézkedések, emberek egysége a szervezet sajátosságait figyelembe véve közvetlenül támogatja az értékláncot. 

Az ’HR Partnering’ megközelítésre általánosan mondhatjuk, hogy nem teljes egészében váltotta be a hozzá fűzött reményeinket. Valljuk be; a pozitív változások és elért eredményeink ellenére a HR üzleti elfogadottsága még sok helyen hadilábon áll. Küzdünk a negatív megítéléssel, a visszautasítással, a provokatív jellegű – fájó, de sokszor igaz – kritikákkal. Általunk hasznosnak ítélt erőfeszítéseink csak részben találkoznak üzleti elismeréssel, frusztráltak és megbántottak vagyunk. Világos, hogy a funkció és az egyéni hitelességünk kivívásához perspektívát kell váltanunk, a kizárólagos végrehajtásról az üzleti aktív, stratégiai részvételre és felelősségvállalásra kell áthelyeznünk a hangsúlyt. A HR átalakult szerepének hatékony és eredményes betöltéséhez azonban elengedhetetlen a felsővezetés fogadókészsége és támogatása is.

A funkció hagyományos működtetése (pl. munkaügy, adminisztráció) mellett az áttörő jelentőségű új üzleti megoldások HR alapú támogatása érdekében olyan témák és eszközök kerültek az asztalunkra, mint a Digitalizáció, MI/AI, Innováció, Digital HR, HR Analitika (People Analytics), Agilis Szervezetek, Munkavállalói Élmény (Employee Experience), Munkáltatói Márkaépítés (Employer Branding) – hogy csak a legalapvetőbbeket említsem. Megfelelő vállalati kultúra és vezetés nélkül nincs számottevő változás a szervezetben, ezért az alapokhoz is vissza kell nyúlnunk. A HR-rel szemben támasztott elvárások természetszerűen megnőttek, emellett idő- és költségszorításba kerültünk. Az életünk egy örökös transzformáció, átgondolásra, reflexióra ritkán vagy egyáltalán nincs idő.

Ekkor támadott be minket a COVID 19. A távmunka, a digitális kommunikáció, a dolgozók felhatalmazása és mentális egészségének megőrzése, a vezetési paradigmák változásának szükségessége egyik pillanatról a másikra valósággá vált (vagy azzá kellene váljon). Szakértők szerint a már folyamatban lévő trendeket a válság fel fogja gyorsítani. A válság hosszabb ideig is elhúzódhat, az „új normál” pedig sokban fog különbözni a korábban bevált gyakorlattal. Egyes trendek iparági-, vállalati- és pénztárcafüggő alkalmazása segíthet a szervezetek hatékonyabbá, versenyképesebbé tételében, a dolgozók alkalmazkodóbbá és a változásokkal szemben rezisztensebbé válásában.

Ilyen adottságú környezetben csöppennek bele azok a tehetséges fiatalok, akik szakmai hivatásuknak válasszák a HR-t vagy a szakmai/vezetői életútjuk egy részét ebben a funkcióban kívánják eltölteni. Belőlük válhatnak a jelenlegi HR vezetők potenciális utódjai és a jövő vezetői, akik egyre növekvő bizonytalanságban irányítják majd a vállalatokat. Szakemberként vagy vezetőként nagy felelősséggel fognak tartozni az emberekért (dolgozók, ügyfelek, fogyasztók), a környezetért, a társadalomért és a részvényesekért.

Ezért rendkívül fontos, hogy kik és milyen útravalóval bocsátják őket útjukra.

Az új HR generáció tagjai

Szeretek fiatalokkal dolgozni, fejlődésüket és karrierútjukat nyomon követni. Talán nem túlzok, ha azt állítom az új HR generáció tagjairól, hogy ezek az emberek nyitottak az újra, kíváncsiak, tájékozottak, gondolkodásban és megoldásokban rugalmasak, toleránsak, humorosak, folyamatosan tanulnak, komfort zóna elhagyók, jártasak a digitális/virtuális térben, idegen nyelveket beszélnek, jól kapcsolódnak más emberekhez. Bátrak, szívesen kísérleteznek új dolgokkal. Gyakorta türelmetlenek és azonnal akarnak mindent, nehezen viselik a várakozást. Magabiztosnak mutatják magukat – mégha nem is minden helyzetben azok. Megmérettetésre, változatosságra éppúgy igényt tartanak, mint a vezetőik figyelmére, visszajelzéseire. Szeretnének többet tudni az üzleti világról és a könyvszagú ismeretek mellett real life HR tapasztalatra vágynak. Olyanok, mint a szivacs, folyamatos kérdéseikkel sokszor megizzasztják az embert. Csillog a szemük, ha megértik az összefüggéseket és sikerélményük van. Komolyan kell őket vennünk, inspirálnunk, támogatnunk és bátorítanunk kell őket. Igazi öröm és megtiszteltetés a bizalmuk elnyerése, a velük való közös együttműködés.

Kritikus irányok a fejlesztésben

Manapság a HR az egyik legdinamikusabban fejlődő és legösszetettebb vállalati funkció. Ugyanakkor a legérdekesebb is, hiszen rálátása nyílik az üzlet teljes egészére, üzleti értéket teremthet a vállalat bármely része számára. A megváltozott gazdasági környezet azonban új gondolkodásmódot, tudást, eszköztárat és vezetői stílust követel meg. A vállalaton belül elért egyéni szakmai fejlődés egyik mérőfokának tartom azt, hogy milyen gondolkodásmóddal rendelkeznek és milyen kompetenciákat, készségeket használnak a 1-3 évvel korábban felvett HR kollégák. Ha csak ugyanazzal, amivel már a felvétel előtt is rendelkeztek, akkor az annak a következménye, hogy nem kapnak elég figyelmet és anyagi ráfordítást az üzleti/szakmai/vezetői irányú fejlődésükre. Ez a fatális felelőtlenség éppúgy negatívan befolyásolja a vállalat élet- és versenyképességét, mint a HR funkció minőséget és a szakemberek karrierjét.

Az üzlet átfogó ismerete mellett előtérbe kerül a növekedési és agilis szemlélet, a tudásvágy és felfedezés öröme, az üzleti és emberi tényezők ok-okozati összefüggéseinek, illetve egymásra hatásainak rendszer szintű ismerete. Az emberközpontúság alapérték marad.

A LinkedIn 2019 elején hozta nyilvánosságra azt a felmérését, amelyben a digitális kor legkritikusabb HR területeire világított rá. Ezek a következők: HR Analitika (People Analytics), konzultációs- és befolyásolási készség, HR technológiai ismeret, stratégiai munkaerő-tervezés, design-thinking és Stakeholder-Management. Az első olvasatra is szembetűnő, hogy ez a tudás merőben más megközelítést képvisel, mint a tradicionális HR tudás.

Azok számára, akik a HR vezetők potenciális utódjaiként a jövő felsővezetőivé fognak válni elengedhetetlen a vezetői képzés, mielőtt átveszik a staféta botot. Az ismeretek, készségesek, emberi jellemzők együttesen fogják eredményezni azt a meggyőző üzleti tudást, magabiztos vezetői gyakorlatot és fellépést, amely az azonos szinten lévő vezetőtársakkal való egyenrangúsághoz és üzleti befolyáshoz vezet.

A HR funkcióhoz szervesen hozzátartozó egyéb képességek, készségek közül kiemelem még az empátiát, az emocionális intelligenciát, az analitikus és kreatív gondolkodást, a dinamikus problémamegoldó képességet és a kommunikációs készséget.

Ki a felelős az új HR generáció fejlesztéséért?

Véleményem szerint a felelősséget egyenlően kell megosztani az alábbi résztvevők és a felnövekvő HR tehetségek között. Az alábbi felsorolásban megosztok néhány javaslatot is.

A Felsőoktatási- és Továbbképzési Intézmények adják az alapokat számukra. Szerepük meghatározó és nélkülözhetetlen. Itt dől el, hogy milyen képet kapnak a HR terület szerepéről, céljairól, felelősségéről, egyéb üzleti területekkel való kapcsolódásáról, illetve útravalóul milyen attitűddel, ambícióval látják el őket. Fontosnak tartom, hogy a funkcionális HR tudás mellett tanítsák meg őket a HR legújabb szemlélet szerinti üzleti értékteremtő szerepére és annak gyakorlati megvalósulására is.

Az Üzleti Vezetők is részt tudnak vállalni a fiatalok tehetségének felismerésében és kibontakoztatásában.

  • Megosztják velük a vállalat aktuális helyzetére, kihívásaira, céljaira, nehézségeire vonatkozó információkat 
  • Lehetőséget adnak a részvételükre jövőre irányuló projektekben 
  • Bevonják őket kihívást jelentő, üzleti lehetőségek és problémák megoldásába
  • Mentorként bevezetik a saját szakterületük rejtelmeibe, saját perspektívájukon keresztül mutatják be az üzletet
  • Bizalmat építenek feléjük, bátorítják és elismerik őket

A HR Vezetők sokat tudnak tenni azáltal, hogy egyrészt a HR tehetségek kiszűrésére és felvételére is figyelmet fordítanak, másrészt elkötelezettségük fenntartására. Ezenkívül saját utódiak kinevelése is a felelősségi körükbe tartozik.  

  • Segítenek az üzleti szemlélet és az üzleti folyamatok ismeretének kialakításában, megértésében
  • Megismertetik a funkció belső működését és az üzleti értékláncra gyakorolt hatását
  • Célirányos képzésekkel, bevonással, rotációval és on-the-job megbízásokon keresztül fejlesztik a legkritikusabb HR képességeket, készségeket
  • Rendszeresen adnak visszajelzést, coach-olják őket
  • Növelik a kollégák vizibilitását a felsővezetés irányába

A tehetségek által kiválasztott belső vagy külső Mentorok pozitív hatással vannak a kihívást jelentő, magasabb célok kitűzésére, új dolgok megtanulására és a sokszínűség értékelésére.

  • Segítenek a megfelelő célok megfogalmazásában és elérésében
  • Támogatják a karrierútjuk megtervezésében
  • Útmutatót nyújtanak, tanácsot adnak, önbizalmat fejlesztenek
  • Megosztják szakmai tudásukat, tapasztalatukat és tanulságos történeteiket
  • Támogatják a szakmai kapcsolatrendszerük kialakítását

Azok a Fiatalok, akik a HR területen szeretnék megtalálni hivatásukat fogadjanak meg néhány javaslatot.

  • Teremtsenek maguknak proaktívan tanulási lehetőségeket (pl. könyvek, online webinárok, workshopok, podcastok, LinkedIn, HR közösségi platformok)
  • Merjenek kérdezni, véleményt mondani, aktívan részt venni a vállalat életében
  • Önként jelentkezzenek bizonyos feladatokra és éljenek a felkiált lehetőségekkel
  • Vegyék komolyan a visszajelzéseket és kitartóan dolgozzanak önmagukon
  • Keressék a személyesen kapcsolódást a vállalaton belül és kívül egyaránt

Teljes biztonsággal mondhatom, hogy az odafigyelés és a célirányos támogatás üzleti megtérüléshez vezet. Folytatnunk kell a legjobb és legalkalmasabb ifjú HR tehetségek felismerését, bevonzását, fejlesztését.

Nemcsak a HR funkció jövőjéről van szó, hanem az üzlet jövőjéről is.